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周日回去看沈老先生和李女士，陆可明也在，沈深就将Tina的情况告诉他，寻求建议。
陆可明又问了许多沈深工作上的细节，得出结论：Tony不支持她的工作。如果老板支持，许多事情简单做还是复杂做，都办好，本就是没有标准答案的；不支持，才会出现怎么做都“不对”的情形。HR的工作，比如一个新人入职培训体系，能有多大影响，犯得着“批斗”沈深这么多次吗？
“你回忆一下，Tony是从什么时候开始，对你态度有变化的？”陆可明问。
沈深想了许久，摇头：“他一直是个严肃的人，说话挺保留的，喜欢让下属猜意思的那种。”
陆可明提醒：“当初他留你可费了不少心思，还给你升职加薪，至少那时候肯定是看重你的，你好好想一想，应该有个转折点，具体发生了什么事？又或者有一系列的小事让他不满意，慢慢积累的？”
说到不满意，沈深想起来了：“马克的事，关于他的用车、报销，那时候Tony总希望HR和财务有个政策，帮助他管理马克，你知道YFA对员工是信任的态度，特别是外派人员，肯定没有的。”
“想不批准，但又不想自己担责任，理解这种心思。还有吗？”
“还有就是最近两个厂人才回顾的事儿了，他跟鸟叔的意见完全相反，最后是不得不去参加的。”沈深说。
陆可明点头，估计还有些细节，沈深自己都没留意，但Tony肯定有不舒服。这么想想，这个Tony心胸狭窄，真不知怎么坐到目前的位置的？
“总的来说，自从全球运营副总裁Henry换成Eric后，Tony的风格就不大一样。”沈深又说，“我能理解他愈发小心翼翼，甚至怕担责任的想法，但他在细节上老挑我毛病，的确蛮费解的。”
陆可明帮她分析：“你是Tony一手提拔的，他希望你能成为他的左膀右臂，特别在他失了后台之后，马克是他的眼中钉，他不希望James插手NZ工厂的事儿，这些都是他的痛点，他对你有希望，你让他失望了。当然，你做事是好的，处理人际关系本就不够熟练，说话做事方式肯定不符合Tony的心意，一次、两次的，他当然看你不顺眼。”
“马克的事儿，我帮不上忙，鸟叔是我的直接上司，我没法拒绝。”沈深皱眉。
“一方面，我想Tony其实是自己搞不定，推到你身上的；另一方面，在灰色地带游走，你的确没经验，他期望高了。”陆可明中肯分析。
“所以，是我的问题，我能力不够？”沈深沮丧。
陆可明摇头：“你不用自责，能力的因素只占一小部分，我是你哥，自己人才说得透彻些，为了让你以后职业道路走得顺畅。HR的汇报线是独立的，你这么做其实没有错，保持中立么，这也是公司这么设立架构的初衷，要不然你就该汇报给Tony了。”陆可明拍拍沈深的肩膀，安慰她。
“嗯，我理解，学无止境，能力是需要提升的。”
“主要原因在Tony身上，还有一个大原因就是鸟叔。若Grace还在，你可以跟Grace配合，许多事情就好处理些，一个白脸一个红脸，能搞定Tony的，最重要的是你压力会小许多。现在鸟叔不忙帮，你一个人，的确很为难。”陆可明说。
“那我怎么
办？”
“你要打人情牌，先处理跟Tony的关系，修复到能正常合作，不仅限工作领域，用HR的语言叫什么来的？就是最近你们总部推出来的那个啥任务？”陆可明一时想不起名字。
“secondarytask？”
“对，就是这个。你要相信，Tony还是希望你能把事情做好，能帮到他的。他目前心里不愉快，若总在谈工作，你们间问题的症结点没法解决。你需要找机会告诉他，第一，你是愿意为NZ做贡献的；第二，你有短板，需要他的帮助。”
“表忠诚，亮缺点。”沈深总结。
“对，老板都喜欢忠诚的下属，不会的东西可以教。而且我相信，你的优势劣势，Tony是心里有数的，只不过最近不爽，才不管不顾。”陆可明说。
找机会？还是非工作角度？沈深心里打抖。
“然后再回到这个Tina身上。”陆可明思路清晰，“先不管Tony怎么样，你是Tina的经理，你想让她过试用期吗？”
“当然是想的，招聘一个新人很烦，再培养又需要时间，而且我的团队之前大换血，别人都质疑我团队管理能力，要是Tina再走，对我影响更不好。”
陆可明不以为意：“反正换了一批，也不在乎再多一个。”
“不好这么说吧。”沈深觉得好笑，“哥你也太Bossy了。”
“终于笑了，别这么严肃，这人又不是你老板，犯不着这么伤脑筋。”陆可明开导。
沈深仔细想了一下：“我觉得再招聘的话，基础跟Tina应该差不多，不用再浪费时间了。”
“那就管理她，她的问题是什么？主要问题？”陆可明问。
“执行力不行。”
“执行力等于领导力。”陆可明提醒。
沈深就明白了。其实执行力是个伪概念，举个例子，老板什么都不说，不管是哪个下属，都没法做到老板心里想的事，所以与其谈下属的执行力，不如提高老板的领导力。
而谈到领导力，如何沟通、安排任务又是一个关键。有两个相反的例子。
一个说的是日本公司的经理，给下属布置工作，至少说五遍：第一遍，讲述工作要求；第二遍，确认下属是否明白目的；第三遍，要求下属复述一遍；第四遍，问下属怎么做；第五遍，跟下属确认什么情况授权他自己解决、什么情况需要汇报。
另一个说的是中国公司的经理，经常说的一句话是“不要让我说第二遍”。
Tina不管有什么个人想法，她还是能把事情做完的，对待意愿度不高的员工，结合情境领导力的方法，将任务沟通清楚，布置明确，然后按时跟踪，保证结果。
想到这里，沈深心里不再纠结。
Tina本有些担心沈深利用试用期为难自己，结果也是白担心一场。紧接着，她发现沈深在工作安排上风格大变，每件事都交代清楚，反复确认，最后形成文字记录，跟踪也及时到位，她再不愿意，也没办法马虎应对。
至于跟Tony，非正式的关系修复沟通，沈深一直迟迟没有进行，她告诉自己：Tony看起来很忙，过一段时间吧。
Tony是有些忙的，他准备收网了。
马克提前请了个长假，要回国度假，前后有两周时间，这
个机会，Tony让Michael一定抓住。
马克前脚离开，供应商这边就开始了。
当天夜班，生产线包装停机了，当班维修人员没法解决，等到第二天白班工程师到位，依旧无法让包装线恢复运行。
Weir急了，通知Michael联系供应商来现场处理。
“供应商不是才看过吗？”Michael表示疑惑。
“我也觉得奇怪，但按照操作要求，我们该做的都做了。”
“别急，他们过来快的。”Michael这么说。
第二天，供应商赶到现场，调试了三个小时，包装线终于动起来，但每过一段时间总会跳停。
从当机开始，已经浪费了四个班次的产量了。
生产开始准备事故报告，做原因分析，最后发现，包装设备上有一个技术参数的区间值，比YFA要求的要窄，也就是说如果员工按照内部要求调整，包装线就会出问题，但若不按照内部参数，质量上又有风险。
由于损失严重，这份事故报告需要第一时间给到Shiling。
Tony临时召集了一个紧急会议，向Shiling汇报。
“所以，是设备问题？”听Tony说完，Shiling再度确认。
“是的。”
“当初选型，这个技术参数核准过吗？当时的记录呢？还有，安装时为何没有发现？”Shiling一连串的问题。
马克休假，缺席会议，Tony就一条条慢慢解释，总之一句话：设备采购时选型出了问题，这个技术参数漏了。
简直是个愚蠢的错误！Shiling差点儿拍桌子。
“我们目前的临时措施，是加强在线质量检验，抽检比例也提高了一倍。最终解决方案还得跟供应商商量，看如何调整、重置技术参数，马克不在，我让采购经理Michael和生产经理Weir共同处理，我也保持高度关注。”Tony说。
NZ工厂本地采购包装线造成大规模停产的消息不胫而走，在总部也掀起一阵热议，有一个声音越来越大：马克收了本地供应商的好处，甚至有嘲笑说他什么都不懂就敢乱伸手捞钱！
马克下了飞机，看到有一个未接来电，他没有留意，想着不会是什么大事，休假第一，便没有回电，直到第二天打开邮件看到事故调查报告，停产了，立马意识到严重性，急急打电话问Michael。
Michael将事故报告复述了一遍。
“我看到报告了，可为什么会这样？”马克火大，之前不是一直说“一切都好吗”？
“我也很奇怪，当时我出差了，您还记得吗？所以这个环节是Weir现场确认的。”Michael说。
“那是生产的责任？可报告里说是我们采购的问题。”马克指出。
“我不清楚生产是怎么解释的。”Michael暗想：谁和你“我们”，反正采购合同是你签的字，而且三方比价流程也不严谨，你个外行傻傻签字，现在只有背锅的份儿了。
马克当然不会认账，他立马打电话给Tony，Tony根本不接电话。
Shiling接了马克的电话，总部的声音已经传到他耳朵里了：这个马克太没脑子，简直坑死他了！
